[imc-euskalherria] RADIO AYALA: DIEZ RAZONES ANTE LA OPERACION EMES EN EROSKI

gotzon delgado gotzondelgado3 en gmail.com
Dom Oct 12 12:33:36 PDT 2008


 RADIO AYALA   Diez razones ante la operación EMES en Eroski Miércoles, 17
de Septiembre de 2008 ·

Simon Martinez de Arroiabe, Anton Elorza y Agustin Zugasti, miembros del
Grupo Mondragon

Hace unos meses la dirección de Eroski apuntaba unas intenciones que
generaron una profunda preocupación. En las últimas semanas, se confirman o
se superan las peores hipótesis, y nos encontramos ante un planteamiento de
una enorme envergadura. Resumiendo los análisis estratégicos y jurídicos
realizados, el resultado final que pretende la dirección supone que Eroski
diluye su poder de decisión en una cooperativa de segundo grado, con dos
consecuencias claras y buscadas: la irreversible y progresiva mayoría
española en el poder y, por otra parte, la velada salida de MCC a efectos
prácticos, ya que se crea una especie de nueva corporación alternativa a la
medida de la dirección de Eroski con control estatal. Es la esencia del
proyecto EMES, que la dirección pretende aprobar sin retorno este otoño.
Con bastante objetividad se puede calificar esta situación como una de las
coyunturas más críticas e importantes en la historia del cooperativismo
vasco, y el más grave en el caso de MCC. Los firmantes de este artículo
somos solamente portavoces puntuales de una sensibilidad amplia –y
seguramente mayoritaria- de los entornos a los que nos referimos. Tenemos en
mente a los socios de Eroski, los cooperativistas y órganos de MCC, las
instituciones vascas y la sociedad vasca en general, y es razonable pensar
que todos ellos comparten importantes razones para oponerse a la operación
EMES, independientemente del grado de mediatización que tienen en este
momento. Somos conscientes de que la dirección de Eroski tiene atados muchos
cabos, pero con la esperanza de que la información haga su camino, nos
parece urgente socializar las siguientes consideraciones:

1. El proyecto EMES, que puede ser aprobado en octubre de forma
irreversible, supone la creación de una nueva instancia o corporación a la
medida de las intenciones de la dirección de Eroski, de nivel estatal, y la
salida a efectos prácticos de la órbita normativa de MCC. Esta realidad se
pretenderá ocultar o minimizar, pero es fácilmente constatable con la
lectura del texto del proyecto. Hay aspectos en el proyecto EMES como el
hecho de que se disparan las retribuciones económicas de los directivos y
otros detalles que rompen con principios y prácticas cooperativas, pero lo
importante y lo central es que los directivos de Eroski pretenden,
metafóricamente y a todos los efectos, cambiar de campo.

2. EMES es una operación pensada y preparada largamente a espaldas del
propio colectivo de socios y del grupo cooperativo. Es desagradable aludir a
personas concretas y no queremos incidir mucho en ello, pero no escapa a
ningún análisis la influencia de un fuerte liderazgo con determinada
sensibilidad ideológica que durante años ha ido vertiendo comentarios
irónicos sobre el ámbito vasco. Sin duda son lícitas todas las
sensibilidades, pero es preocupante que por determinados empeños personales
una realidad cooperativa tan importante para un país pequeño cambie su
naturaleza sin un debate sereno y profundo sobre sus implicaciones.

3. Existen elementos estructurales en Eroski que facilitan que la dirección
mediatice a los órganos decisorios. En su metabolismo interno, en Eroski no
se cumple la regla básica de la autonomía real de la asamblea, al estar la
mitad de la misma 'direccionada' por el ejecutivo. Por causa de otros
aspectos históricos y estructurales, Eroski es una cooperativa ejecutiva,
donde la capacidad de manejo del ejecutivo frente a la voluntad soberana de
sus socios es especialmente alta. Por una parte, con este esquema, es
entendible que no les preocupe demasiado tener diez mil o cincuenta mil
socios, con o sin cohesión social. Pues, de hecho, la cooperativa más grande
del país está controlada en el fondo por el número de personas más pequeño.
No les da miedo ser aún mucho más grandes. El problema es hasta qué punto se
es realmente cooperativa.

Por otra parte, esta característica hace que ante una encrucijada histórica
de esta envergadura se vaya a tomar una decisión mediatizando y no sopesando
realmente la voluntad de su base con toda la información sobre la mesa y
ante distintas alternativas factibles.

4. La operación EMES es una pésima noticia para este país. Y esta lectura no
es ni debe hacerse desde una perspectiva nacionalista. Es simplemente tener
una visión de país (si se cree que no somos un país o que el país es otro,
es otro problema, y seguramente se trata de eso en la dirección de Eroski).
La sociedad vasca, de la cual Eroski es de alguna manera parte de su
patrimonio intangible, queda sin la posibilidad de tener su grupo de
distribución cooperativo. Lo que ha sido el grupo vasco Eroski quedaría
dentro de una estructura con mayoría en el estado, y se tenga la
sensibilidad política que se tenga, a nadie se le escapa que en España
existe una estructural y arraigada tendencia a impedir ámbitos vascos de
decisión en todos los órdenes.

5. Los poco iniciados en el tema pueden tener la vaga creencia de que la
operación se justifica por lo menos empresarialmente. Una de las mayores
sorpresas con este tema es que no hay argumentos empresariales que se
sostengan. En general, como es sabido, Eroski en el País Vasco es
económicamente pujante, de forma sostenida. Y en las filiales del estado se
pierde mucho dinero. Hasta el propio repetido argumento de la necesidad
imprescindible de dimensión a efectos de "economías de escala" en precios de
compra utilizado por los artífices de la expansión española es ahora
discutido por importantes analistas. Es muy interesante el ejemplo de
Consum, que ha hecho una apuesta diferente, ante los vaticinios
catastrofistas de sus antiguos compañeros. La realidad muestra que la
apuesta regional de Consum está marchando bien, y en cambio Eroski tiene
grandes pérdidas en sus filiales del estado. Sin duda, existen alternativas
diferentes. Hay consejos que plantean vender filiales. La opción de
cooperativizar 'a la brava' cerraría esa puerta y plantearía futuros
complicados y de altísimo riesgo. Empresarialmente EMES no es una buena
opción. Pero parece que pesan empeños personales largamente acariciados para
hacer de Eroski un mega-grupo a nivel de España.

6. La operación tiene otros aspectos colaterales. La retribución de los
directivos se dispara con este proyecto desligándose totalmente de
referencias internas cooperativas y tomando como referencia las empresas
capitalistas de distribución. Ello permite multiplicar las retribuciones de
los directivos, rompiendo todos los techos imaginados hasta ahora en un
entorno cooperativo. Existen datos para pensar que este punto (hay otro
detalle que afecta a un cargo concreto) ha sido uno de los acicates para
motivar a los cuadros directivos a adherirse con gran interés a una
operación que se veía complicada.

7. En realidad, un proceso de cooperativización de las filiales sería más
simple sin el proyecto EMES, sin crear una estructura de poder mediante una
cooperativa de segundo grado, simplemente cooperativizando las filiales como
cooperativas mixtas. ¿Por qué perseguir entonces un esquema como el EMES que
plantea tantos problemas, supone salirse en la práctica de el área normativa
de MCC y crear un centro de poder de ámbito estatal? Precisamente, parece
ser, porque es eso lo que se busca. EMES no responde a razones prácticas, ni
empresariales, y ello es demostrable con datos. La conclusión es que la
dirección de Eroski alberga intenciones expresas con este modelo que
propone, que se materializarían en sus consecuencias básicas: concentración
de poder alejándolo aún más del posible control de los socios trabajadores,
disolución del ámbito vasco de decisión, ruptura completa de barreras en la
retribución de los directivos, y mayor desligue de normativas concretas de
MCC.

8. No es de recibo ocultar y minimizar el tema en los órganos corporativos.
Actuar escurriendo el bulto y quitándose un problema incómodo de encima
acarrea una gran responsabilidad. Dar luz verde a esta operación puede
constituir el punto negro biográfico de algunos gestores actuales de MCC. Es
un momento que va a marcar el futuro del grupo y que afecta directamente a
uno de los principios básicos cooperativos. Es, por tanto, un momento en que
los órganos cooperativos deben cumplir su función, planteando un debate
profundo.

9. La baza más importante de la dirección de Eroski consiste en vender la
operación como coherencia con los principios cooperativos. Señalar la
contradicción de la realidad asalariada en las filiales funciona como
creador de mala conciencia y desactiva otro tipo de reflexiones. Estamos
ante una utilización de los sentimientos cooperativistas. Sin duda alguna,
las cooperativas vascas tienen un reto complicado con ese equilibrio entre
identidad y expansión societaria. Acertar en fórmulas que combinen la
identidad con ampliar opciones de participación es una tarea pendiente. La
clave está en combinar el principio básico 3 (soberanía del trabajo) con el
8 y 9 que definen la vocación territorial y la necesidad de identidad de
esta experiencia abierta al mundo. La salida no es, como hace la operación
EMES, cargarse los principios 8 y 9 con el argumento de ser coherentes con
el principio 3. Son, como hemos señalado, otros empeños y otros intereses
los que están influyendo. Principios sí, todos, armonizados y en constante
evolución y revisión. Con un debate compartido y con garantías de
participación.

10. Sin duda, existen razones de peso para oponerse a esta operación. Pero
la única oposición válida es la que abre las puertas a alternativas mejores.
Es este el mensaje básico de este artículo: dar oportunidad a un debate
serio. Y plantear opciones para decir sí. Decir sí a un modelo de Eroski
acorde con los principios 3, 8 y 9 de la Experiencia Cooperativa. Sí a un
grupo cooperativo de distribución y consumo comprometido con el país que lo
creó, en sinergia con todo el movimiento cooperativo vasco. Sí a un análisis
serio del balance económico real de las filiales y a sopesar distintas
alternativas (red, matriz, doble marca, modelo Consum, filiales
cooperativizadas mixtas…) para el futuro de un grupo vasco de distribución
solvente y fuerte. Sí a un cultivo de valores cooperativos en cualquiera de
las alternativas, y una cooperativización creciente de la gestión, los
resultados y el control allí donde vayan cuajando los valores reales que
pueden sustentar procesos de soberanía responsable. Sí a un debate amplio y
sereno sobre todo ello, especialmente sobre las distintas alternativas.

Las razones vertidas en este escrito son muchas. Sin embargo la dirección de
Eroski obra con experiencia e inteligencia, y se está a punto de adoptar una
decisión irreversible, sin que cuaje un debate serio que exprese la verdad
de las mayorías reales.

Sabemos positivamente que agentes fundamentales de la experiencia
cooperativa comparten el fondo de estas consideraciones, y no es difícil
pensar que una importante mayoría de los socios de Eroski también los
comparten. Hacemos un llamamiento urgente a todas las personas de todas las
instituciones decisorias para que actúen en estas semanas con
responsabilidad y sentido histórico.
------------ próxima parte ------------
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